お客様の声 インドネシア #1｜PT.Hagihara Westjava Industries

インドネシア人マネジャー育成のため、マネジメント・デベロップメント・プログラム（MDP）を採用いただいた企業様の声を掲載しております。

（文責・インタビュアー：　WS PARTNERS シニアコンサルタント　西尾健史）

＊本記事は要旨です。インタビュー全文を見るにはこちらをクリックください。



石田： 弊社は合成樹脂製品を扱っています。主に輸送用の紙袋、それからフレキシブルコンテナという大きな製品を入れるバッグ、そしてコンクリート補強材という、3つの製品を扱っています。
紙袋ですとほぼインドネシア国内、フレキシブルコンテナはほぼ日本向け、コンクリート補強材は全世界向けに製造しています。


石田： 現在725名です。　

次世代メンバーを、本当にマネジメントができる人材に育てたい

石田： 弊社はもう28年目で、工場創立時の一期メンバーが今も残って幹部ポジションで会社を引っ張ってくれています。彼らがもう50歳前後で、あと5年ほどで定年退職してしまうことがわかっていました。
次を担う候補者たちはいるが、マネジメント側からみればまだ（実力が）足りない、もっと成長してほしい。
本当の幹部、本当にマネジメントができる人材に育てていきたい。でも、これまで育てられていない。それが課題でした。


石田： そうですね。


石田： そうです。いま第一線で引っ張っいるメンバーがいなくなったあとに、代わって会社を引っ張っていける、マネジメントメンバーになってもらうことですね。

第一期メンバーがいまGMやその下のポジションについています。うち１名はコロナで亡くなってしまいました。全部の部署のことを知っている人物でしたから大変な痛手でした。ますます次のメンバーには頑張ってもらわないといけません。

日本とインドネシア、両方の考え方をわかっている講師、ということが重要だった

石田： そうですね、これが大きいですね。インドネシア人寄りの考え方ばかりでは、いやいやここは日系企業ですよ、となる。日本の文化も当然必要ですよと。逆に日本に寄りすぎるとローカル社員は絶対に反発するので、そのバランスを分かったうえで教育ができる、というのが一番ですね。

個々の性格や強み弱みを把握したうえで研修を始める、というのは大きなポイントだった

石田： 受講者インタビューですね。
今回のプログラムでは、受講者一人一人にインタビューをして、性格や、何がしたいかを把握したうえで、「弊社が彼らに求めるもの」もヒアリングいただく。そのうえで研修が始まる。これは僕の中では新しいスタイルでした。
少数精鋭、少人数で集中的にやってくれる。ただ単に聞いて「勉強になったなあ」では終わらない。

先生も、個々の性格、強みや弱みを把握したうえで、うまいこと活かしてくれる。ここも大きなポイントだと思いましたね。なかなか他に無いスタイルじゃないでしょうか。


石田： いや、手間がかかっていると思いましたよ。ただ研修をする、というのが目的ではなく、研修から何を得てもらうか？を重視しているからこそ準備にも時間をかけている。これって、マネジメントにとってもすごく大事な事なんです。


石田： そうですね。西尾さんも弊社メンバーの名前も覚えてしまっていますからね。講師と営業・コンサルの方がよくコミュニケーションをとっている、というのが、こちらにもよく伝わりました。

他人のせいにせず、自分に何が求められていて、何をすべきなのか考えるようになった

石田： 従来は、今回参加したメンバー同士のコミュニケーションが悪かった。今後幹部になっていくべきメンバー同士で軋轢があり、他人に責任転嫁していた。
それが今回の指導を受けた後は、感情的にならずにコミュニケーションをとっています。互いが互いの立場を考えて、何が求められていて、何をすべきなのか、話し合いをするようになりました。


石田： これは大きいですね。社内でも我々が言い続けましたが、それよりも第三者の講師から教えていただいたほうが、「そうなのか」という納得感があるのかな、と。


石田： 彼ら（受講者）が、100％自主的に、彼ら自身が講師になって、部下の教育方法や部下とのコミュニケーション方法について教える社内イベントを開くほどになりました。４回に分けて実施しました。
本当に我々からは何も指示していません。このようなことは今までにはなかったことです。


石田： そうです。「いいからやれ」では部下はついてこないですからね。何が目的で、これをしないといけないのか、それを理解してもらうのも上司の仕事です。それが身についてきたことは大きなプラスです。あとはこれを続けてもらわないといけませんね。


石田： そうですね。毎朝の朝礼の、話の聞き方から分析の仕方まで、より深くなりましたね。
また、（第一工場トップの）ジョコなんかは、よくホウレンソウ、ホウレンソウと言っていますね。



石田： 彼ら自身が、嫌々研修を受けるのではなく、「受講させてもらえた、機会を与えられた」といういう意識があるのが一番良かったですね。そういう風に思ってもらえる研修だった、ということでしょうね。正直、安い投資ではないので僕も心配でしたが、「やるんだ」と決定しました。


石田： 幹部だと、僕から直接話ができて、それぞれの個性もわかり、具体的にどうなってほしいということも言えますからね。
話す機会の少ない、もっと下のメンバーに実施するときは、期待を伝えたり、取り組み姿勢を感じてもらうことが大切でしょうね。

自動化を進めると同時に、人のレベルも上げて、新しい事業を軌道に乗せる

石田： インドネシアという国では最低賃金も毎年どんどん上がるなど、毎年コストが上がっていく国です。
そこで、我々インドネシアの企業としては、何をしないといけないのか？
もちろんコストダウンは大事ですが、それはどこの企業さんも取り組んでいることです。

ですから、いよいよ自動化をしないといけないと考えています。人がやっていたことを、設備でやっていく。

そのときに人をそのまま減らすのも選択肢ですが、別の仕事をしてもらうという選択肢があります。そのためには、新しい事業を軌道に乗せていく必要があります。弊社の場合で言えば、食品分野です。規格やライセンスも取得し、参入できる状況が整ってまいりました。

そうしたマネジメント側にできる投資とは別に、ヒトの生産性、ヒトのレベルも上げていく必要があります。インドネシアでは、じっとしていたらコストだけどんどん上がっていきますので、やり続けないといけませんね。


石田： いかに新しいネタを見つけていくか。それは経営者だけでは無理で、営業に限らず製造でもいいから、皆で考えないといけませんね。





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